Enron Handelsstrategien

ENRONS VIELE STRÄNDE: DIE STRATEGIEN Wie Enron Got California zu kaufen Power Es didnt Need Dies könnte in einer Vielzahl von Möglichkeiten, Enron Anwälte in internen Memos erklärt werden. Eine Methode, die Trader dazu aufruft, Stromlieferungen über Linien zu planen, von denen bereits bekannt ist, dass sie stark überlastet sind. Unterdessen würden sie Lasten Licht in einem anderen Teil des Zustandes halten. Diese Taktik, die Juristen erklärt, würde oft dazu führen, dass der staatliche Stromnetzbetreiber den Betrag erhöht, den er bereit war, an Stromhändler zu zahlen, die bereit waren, ihre Lieferungen zu ändern, um Staus in der belebteren Region zu reduzieren. Und das ist genau das, was Enron tat, Geld sammeln für die Rückkehr zurück zu seiner wahren Last. Enron bezahlt für bewegte Energie, um Staus zu entlasten, ohne tatsächlich irgendwelche Energie zu bewegen oder irgendwelche Überlastungen zu entlasten. Die Anwälte fügte hinzu, dass solche Staus Angebote könnte ziemlich profitabel. Weil die Staugebühren so hoch wie 750 pro Megawattstunde gewesen sind, kann es häufig rentabel sein, Macht an einem Verlust einfach zu verkaufen, um die Stauzahlung zu sammeln, schrieben sie. Zum Vergleich: Wenn die Märkte normal funktionieren, kostet der Strom oft nicht mehr als 30 bis 40 Megawattstunden. Die Anwälte erkannten an, dass das von Enron gesammelte Geld auf Kosten von Versorgungsunternehmen und Verbrauchern in Kalifornien kam. Durch die wissentliche Steigerung der Staukosten, Enron ist effektiv die Erhöhung der Kosten für alle Marktteilnehmer, sagte sie, stellt fest, dass eine Taktik generiert 30 Millionen Gewinn im Jahr 2000. Eine zweite Reihe von Strategien beteiligt Kaufkraft im Staat zu begrenzten Preisen und dann Verkauft es für viel mehr woanders. Während sich die Energiekosten im Laufe der Energiekrise im Laufe des Jahres 2000 verteuerten, verhängte Kalifornien Preisobergrenzen, die für einen Großteil der Zeit den maximalen Preis für die im Bundesstaat verkaufte Energie bei 250 Megawattstunden festlegten. Aber die Preisgrenze könnte leicht von einem handwerklichen Händler besiegt werden, weil es nicht in umliegenden Staaten gelten, wo die Macht gekauft und verkauft werden könnte, zu Preisen bis zum Fünffachen der Preisobergrenze. Die Bundesregulierungsbehörden setzten dieses Problem im Juni 2001 fest, als sie in den westlichen Vereinigten Staaten breite Preisbeschränkungen auferlegten. Aber während einer Zeit, als Bundesregulierungsbehörden weigerten, Maßnahmen zu ergreifen, ernteten Enron riesige Profite, die Memos von den Enron Rechtsanwälten zeigen. Ein Ansatz war, einfach nehmen Macht gekauft in den Staat und verkaufen sie in einem nahe gelegenen Staat. Die Dokumente beschreiben dies als Händler, die die Möglichkeiten der Arbitrage nutzen. Am 5. Dezember 2000, sagte ein Enron-Memo, Händler könnte Macht bei 250 kaufen und verkaufen es für 1.200. Das heißt, es scheint keine Probleme aufgetreten zu sein, außer ein Public Relations-Risiko, das sich aus der Tatsache ergibt, dass diese Ausfuhren zu einer kalifornischen Deklaration eines Stage 2 Emergency gestern beigetragen haben. In einer Warnung der Stufe 2, die erklärt wird, wenn die Netzbetreiber sehen, dass die Leistungsreserven unter 5 Prozent der Systemkapazität sinken, fordern die kalifornischen Beamten, dass die Stromverbraucher freiwillig ihren Energieverbrauch einschränken. Enron auch engagiert, was Energiehändler nennen Megawatt-Wäscherei, eine Taktik beschriftet Ricochet in der Enron Dokumente. Während die Preisobergrenzen die Stromversorgung in Kalifornien für mehr als 250 Jahre verhinderten, konnte die Stromerzeugung aus dem Staat zu einem höheren Preis verkauft werden, wenn der Verkäufer die Kosten rechtfertigen könnte - indem er beispielsweise erklärte, dass er erworben worden sei Zu einem sehr hohen Preis. Wie in den Anwälten Notizen beschrieben, kaufte Enron Strom in Kalifornien und geplant für den Export. Die Elektrizität, die sie schrieben, wird von Kalifornien zu einer anderen Partei geschickt, die eine kleine Gebühr pro Megawatt auflädt, und dann Enron kauft es zurück, um die Energie zum Zustandnetzbetreiber zu verkaufen. Das dritte Manöver - das sogenannte Get Shorty - involvierte eine Strategie, ähnlich wie Leerverkäufe von Aktien. Wetten, dass der Preis eines Unternehmens Aktie fallen wird, Leerverkäufer leihen Aktien sie nicht besitzen und dann verkaufen sie auf dem freien Markt. Wenn alles gut geht, kaufen sie die Aktien später zum niedrigeren Preis und taschen den Unterschied. Enron tat im Wesentlichen die gleiche Sache auf dem kalifornischen Markt, nach den internen Dokumenten und Staatsbeamten. Seine Händler kürzten sogenannte Nebenleistungen - der Begriff, der verwendet wird, um Verpflichtungen von Energieunternehmen zu beschreiben, um die Leerlauf-Stromerzeugungskapazität für eine bestimmte Zeit aufrechtzuerhalten, die bei Bedarf benötigt wird. Der Gewinn wird durch Kurzschließen der Nebenleistungen gemacht, d. h. hoch verkauft und zu einem niedrigeren Preis zurückgekauft, schrieben die Enron-Juristen. Aber es gab Risiken für diese Strategie, schrieben die Anwälte, wie es einmal veranschaulicht wurde, als ein Trader eine kurzfristige Position nicht abdeckte und der zuständige Netzbetreiber Enron aufforderte, seine Standby-Verpflichtung zur Gewährleistung der Macht zu erfüllen. Die Enron Anwälte auch darauf hingewiesen, dass die staatlichen Netzbetreiber Regeln erforderlich, dass die Verkäufer identifizieren die spezifische Quelle der Macht, die bereitgestellt werden würde, wenn die Nebenleistungen wurden aufgerufen. Infolgedessen schrieben die Rechtsanwälte, um die Nebenleistungen zu kürzen, ist es notwendig, falsche Informationen vorzulegen, die vorgeben, die Quelle der Hilfsdienste zu identifizieren. In den Dokumenten, sagte der Enron Anwälte, dass viele der gleichen Taktik von anderen Energie-Unternehmen, die Geschäfte in Kalifornien verwendet wurden. Beide Staatsbeamte und föderale Energieregulierungsbehörden sagten heute, dass sie andere Unternehmen fragen würden, ob das wahr sei. Ob eine oder alle Taktiken legal sind, wird im Mittelpunkt einer beträchtlichen Debatte stehen. Doch heute distanzierte sich die Washingtoner Handelsgruppe, die die unabhängigen unabhängigen Energiehändler, die Electric Power Supply Association, von den Aktivitäten, die in den Enron-Dokumenten beschrieben wurden, ab. Praktiken, die entworfen sind, um Kundenpreise zu manipulieren, unfaire Vorteile für bestimmte Marktteilnehmer zu schaffen oder die Zuverlässigkeit des Stromnetzes zu gefährden, können nicht geduldet werden, sagte die Gruppe. We8217re interessiert an Ihren Rückmeldungen auf dieser Seite. Sagen Sie uns, was Sie denken. Der Aufstieg und Fall von Enron Der Aufstieg und Fall von Enron ist eine wichtige, komplexe Geschichte. In seinen frühen Tagen tat Enron die richtigen Dinge aus der richtigen Vernunft und erhielt eine beträchtliche Glaubwürdigkeit. Später erfolgte der Einsatz erfolgreicher Operationen. In den letzten Phasen meldete Enron seine Glaubwürdigkeit, um Operationen durch Darlehen aufrecht zu erhalten. Als seine Glaubwürdigkeit mit den Kreditgebern zerbröckelt das Darlehen Fonds getrocknet und das Unternehmen implodiert. Es erinnert an die alte Karikatur des wütenden Kojoten, der von einer Klippe läuft. Für einen Zeitraum von Zeit, nachdem der Kojote festen Boden verlässt, wird er suspendiert und versucht durch wütende Windmühlen zu bleiben suspendiert, aber schließlich stürzt auf den Boden. Im Enrons-Fall dauerte die magische Zeit der Suspension, nachdem sie den festen Boden eines wirtschaftlich rentablen Betriebs verlassen hatte, jahrelang. Die Geschichte der Erdgasindustrie Erdgas, vor allem Methan, war ursprünglich ein unerwünschtes Nebenprodukt der Erdölförderung. Seit vielen Jahren, wenn ein Öl gut belüftet Gas war es einfach aufgeweitet, d. h. verbrannt. Aber die Menschen lernten schließlich die Nutzungen und Tugenden von Erdgas und gebauten Pipelines, um es zu den Städten, wo es an die Stelle von Kohle Gas für Wohn-und Industrie-Beleuchtung und Heizung. Der Markt für Erdgas hat drei große Arten von wirtschaftlichen Einheiten: 1. Lieferanten, 2. Kunden, 3. Pipeline-Unternehmen. In einem wettbewerbsorientierten Markt schaffen die Schwankungen der Erdgasversorgung Schwankungen im Spotmarktpreis von Gas. Diese Unsicherheit im Gaspreis schafft Probleme für die Lieferanten und Kunden. Die Lieferanten, die Entscheidungen über die Erforschung von Erdgas treffen, sorgen dafür, dass sie in die Entwicklung von Feldern investieren können, nur um einen Rückgang des Marktpreises zu finden, der zu Verlusten führen kann. Kunden wie elektrische Stromerzeuger, Gesicht Investitionen Entscheidungen zwischen Geräten, Erdgas oder Heizöl zu verwenden. Sie sorgen sich, dass sie in Ausrüstung für eine Art von Brennstoff zu investieren und später finden die Alternative wäre wirtschaftlicher gewesen. Dies führte dazu, dass Unternehmen langfristige Verträge für Erdgas eingegangen sind. Es führte auch dazu, dass die Regierung versucht, die Preisunsicherheit durch Preiskontrollen zu beseitigen. Die Erdgasindustrie wurde stark reguliert. Das unvermeidbare Problem der Preiskontrollen sind Marktdefizite. Oft sehen die Teilnehmer in einer Industrie unter Preiskontrollen nicht die Quelle der Mängel als Preiskontrollen wahrnehmen. Bei den Rohrleitungsbetrieben, vor allem in den späten 1970er und frühen 80er-Jahren, hatten sie Kunden, denen sie profitabel dienen könnten, wenn sie nur zusätzliche Gasmengen hätten. Die Pipeline-Unternehmen eingegangen langfristige Verträge mit Lieferanten, um alle das Gas die Lieferanten wollten sie zu einem bestimmten Preis zu nehmen. Diese langfristigen Verträge könnten die Höchstbeträge festgelegt haben, die die Pipeline-Unternehmen zum Kauf verpflichtet hatten, aber sie nicht. Zu der Zeit schien es den Pipeline-Firmen, dass sie das ganze Gas nutzen konnten, das sie bekommen konnten. Diese langfristigen Verträge, um jede Menge von Gas zu einem bestimmten Preis zu kaufen wurden als Take oder Pay-Verträge. Als die Nachfrage nach Erdgas in den 80er Jahren sank, befanden sich die Pipeline-Unternehmen verpflichtet, Gas zu kaufen, für das sie keine Kunden hatten. Dies setzte die Pipeline-Unternehmen nehmen oder bezahlen Verträge in einer finanziellen Bindung. Die Situation verschlechterte sich, als die Regierung begann, die Industrie deregulieren. Die Flut von Gas entwickelt, brachte den Preis für Gas nach unten und die Pipeline-Unternehmen festgestellt, dass die Take oder Pay-Verträge verpflichtete sie zum Kauf einer unbegrenzten Menge an Gas für lange Vertragsperioden über dem Marktpreis von Gas. Im Rahmen eines solchen Kaufvertrages konnten die Lieferanten nicht nur ihre eigene Produktion zu marktüblichen Preisen vermarkten, sondern auch Gas auf dem Markt kaufen und eine Prämie aus dem Pipeline-Unternehmen, mit dem sie einen Vertrag abgeschlossen hatten, extrahieren. Es ist leicht zu sehen, wie die Pipeline-Unternehmen in den 1980er Jahren unter finanziellen Belastung zu Restrukturierung wäre. Der Kern von Enron war die Fusion von Houston Natural Gas aus Houston, Texas und InterNorth, ein Erdgas-Pipeline-Unternehmen von Omaha, Nebraska. Houston-Erdgas hatte Pipeline, die Ost-West laufen ließ und Linien einschloss, um Florida-Markt und Kalifornien-Markt zu dienen. InterNorths Pipelines liefen Nord-Süd und dienten den Iowa und Minnesota Märkten. InterNorth war konservativ betrieben worden und hatte wenig Schulden. Dies machte es zu einem Ziel für Corporate Raids, die ihre Cash-Holding und Kreditkapazität nutzen, um Mittel für sich selbst zu extrahieren. Nach der Abwehr eines Übernahmeversuchs InterNorth Beamten waren für eine andere Pipeline-Unternehmen suchen, um mit, dass ihre Attraktivität reduzieren würde zu Corporate Raids zu verschmelzen suchen. Sie fanden es in Houston Natural Gas. Houston Natural Gas hatte geliehen, um berechtigte Akquisitionen von Pipelines auf den Märkten von Florida und Kalifornien zu machen. Damals war die Exekutivkontrolle von InterNorth von einer Exekutive, die vorsichtige, konservative Politik zu Sam Segnar verfolgt hatte, die Führungskraft erlebt hatte vergangen. Segnar führte Verhandlungen mit Houston Natural Gas für eine Fusion ein. Die Verhandlungen für Houston Natural Gas wurden von John Wing, ein Individuum von außergewöhnlichen Talenten behandelt. Wing gelang es, einen Preis für Houston Natural Gas Aktien, die etwa 40 höher als der aktuelle Marktpreis der Aktien zu verhandeln und darüber hinaus bekamen eine Vereinbarung, dass nach 18 Monaten Segnar würde in Rente gehen und übergeben Management-Kontrolle des fusionierten Unternehmens zu Kenneth Lay und der Führungskräfte von Houston Natural Gas. InterNorth war viel größer als Houston Natural Gas, so dass John Wing die Übernahme eines größeren Unternehmens durch seine kleinere Gesellschaft ausgehandelt hatte. Die Top-Leute von Houston Natural Gas zogen nach Omaha. Sie mussten nicht 18 Monate warten, um die Kontrolle über das Unternehmen zu übernehmen. Der Board of Directors von InterNorth feuerte Sam Segnar früh und machte Kenneth Lay den Kopf des Unternehmens. Die InterNorth-Leute haben eine Konzession herausgezogen, dass die Konzernzentrale des fusionierten Unternehmens in Omaha verbleiben würde. Obwohl das Hauptquartier des fusionierten Unternehmens in Omaha für einen Zeitraum verbleibt, gab es legitime geschäftliche Gründe für eine Erdgasgesellschaft in Houston, die das Zentrum der Energiewirtschaft war. Diese Gründe zusammen mit der natürlichen Neigung von Kenneth Lay und den anderen Houston Führungskräfte, um ihre Heimat zurückzukehren führte dazu, dass das Unternehmen nach Houston. Zu dieser Zeit war das Unternehmen durch den ungeschickten Titel von InterNorth-Houston Natural Gas bekannt. Das Unternehmen suchte nach Empfehlungen für einen neuen Namen und die erste Wahl war Enteron. Aber nachdem es darauf hingewiesen wurde, dass das Wort enteron eine technische Definition von Darm hatte und ein völlig unangemessener Name für ein Erdgasunternehmen war, wurde die zweite Wahl von Enron akzeptiert. Der Name Enron hat das amerikanische Lexikon als synonym mit Gier und übertriebenem Profit mit allen möglichen Mitteln betreten. Dennoch war Enron ein Unternehmen, das bankrott ging und einige der unverschämten Unternehmensfehler auftraten, um die Bankrott zu vereiteln. Die Natur des Problems von Enron war ganz anders als die öffentliche Wahrnehmung des Unternehmens. Enron begann als Erdgasunternehmen von Kenneth Lay. Dieses Kerngeschäft wurde zum Teil von der Deregulierung der Erdgasindustrie profitiert. Das Unternehmen machte einige Dinge richtig und gewann an der Wall Street eine beträchtliche Glaubwürdigkeit. Ärger in Vahalla Im Zuge des Erwerbs von Unternehmen erwarb das Unternehmen ein Team von Finanzmarktspekulanten, dessen ursprüngliche Funktion darin bestand, das Risiko, das die Muttergesellschaft in ihrem Geschäftsbereich hatte, abzusichern. Diese Mannschaft der Hecken, die in Marktspekulation und durch Glück beteiligt waren und möglicherweise Buchhaltungsdelikte scheinbar eine Menge Geld machten. Die Top-Leute an dem, was wurde Enron dachte, dass diese Gewinne waren zuverlässig und sie hielten das Team von Spekulanten, die jetzt genannt wurden Händler. Als ein integraler Teil des Unternehmens, sondern versucht, die Art ihrer Operationen zu verschleiern. Das Problem für Enron war, dass nach einigen Erfolgen die Händler begann einige finanzielle Ausfälle und Enron war nicht mehr wirklich einen Gewinn machen. Die Markthändler, die effektiv nur High-Stakes-Spieler waren, waren keine Gewinne, sondern eine Hauptverlustquelle. Die Verluste konnten jedoch in vielerlei Hinsicht abgedeckt werden, und die Defizite wurden durch eine effektive Kreditaufnahme von der Wall Street abgedeckt. Eine Quelle für die Deckung der operativen Verluste war die Mark-to-the-Market-Buchhaltung, die von Jeff Skilling bestanden wurde, als er die höchste Führungsebene von Enron erreichte. Mark-to-the-Market-Buchhaltung ist eine legitime Form der Bilanzierung eines Unternehmens, das beim Kauf und Verkauf von Wertpapieren beteiligt ist. Es ist eine sehr gefährliche Form der Bilanzierung einer Firma, die an Bauprojekten beteiligt ist. Nach der Mark-to-the-Market-Bilanzierung, wenn ein Kraftwerk fertig gestellt ist, wird der gesamte gegenwärtige und zukünftige diskontierte Strom aus Netto-Cashflows als Kredit ausgewiesen. Nehmen wir zum Beispiel an, dass ein Unternehmen beschließt, ein Elektrizitätswerk zu bauen, das 50 Jahre hält und voraussichtlich einen Netto-Cashflow von 1 Million pro Jahr bringt. Der Barwert der fünfzig Jahre von einer Million Dollar pro Jahr, wenn der Marktzinssatz 10 Prozent beträgt, beträgt 9,9 Millionen. Wenn das Werk kostete 4 Millionen zu konstruieren, dass ein Nettogewinn von 5,9 Millionen ist. Im Rahmen des Mark-to-the-Market-Rechnungswesens nutzte Enron die Fertigstellung dieses Kraftwerks, das sich als Einstieg von 5,9 Millionen zeigen würde, auch wenn das Unternehmen noch keinen Penny des Umsatzes erhalten hätte. Beachten Sie, dass im oben genannten wurde gesagt, dass das Kraftwerk erwartet wurde, um 1 Million pro Jahr zu verdienen. Was, wenn diese Erwartung nicht erfüllt war Angenommen, die Ereignisse führten zu einer Verringerung der Erwartungen auf 800.000 pro Jahr für die 50 Jahre Leben. Unter Mark-to-the-Market-Buchhaltung, die durch die Eintragung eines nachfolgenden Verlustes, wenn die Erwartungen um 2 Millionen geändert, ist die Differenz zwischen dem aktuellen Wert von 1 Million pro Jahr und 0,8 Millionen für fünfzig Jahre, wenn der Marktzins ist gesorgt 10 Prozent. Das praktische Problem ist, dass, sobald das Unternehmen hat eine 5,9 Millionen gebucht ist es sehr schwierig, eine Person zu vereinbaren, einen Verlust aus einer Änderung der Erwartungen zu buchen. So endet das Unternehmen unter Mark-to-the-Market mit seinen Konten sehr schräg zu dubiosen ursprünglichen Erwartungen über die Projekte. Der andere Hauptweg Enron, der seine Verluste verkleidet wurde, war, die Kreditaufnahme zu halten, die notwendig ist, um die Defizite weg von den Büchern zu finanzieren. Dies wurde vom Finanzvorstand Andrew Fastow arrangiert. Die Buchhaltungsregeln erlaubten die Kreditaufnahme von den Büchern gehalten werden, wenn ein Teil der Quelle der Anleihe wurde von Kreditgebern außerhalb des Unternehmens. Der Teil war überraschend klein und Andrew Fastow fand es relativ einfach, zusammen zu stellen Kredite Pakete an das Unternehmen, die nur nominell von außerhalb des Unternehmens waren. Es sei an dieser Stelle bemerkt, dass vor Jeff Skilling die Firma von 1990 bis 1996 ein richtiger Manager, Rich Kinder (KINN der) war, der das Unternehmen auf der Grundlage der Cashflow-Leistung betrieb. Kinder war ein Anwalt von Ausbildung und kam zu Enron durch Enrons Erwerb von Florida Gas. Kinder und Lay waren beide an der Universität von Missouri ausgebildet worden. Ken Lay im Laufe der Jahre wurde mehr oder weniger ein politischer Öffentlichkeitsarbeit Spezialist, Jeff Skilling war ein brillantes Business-Konzept Mann und Rich Kinder war der eigentliche, Messing-Tacks Corporate Operations Manager. Mit diesen Talenten waren die drei eine ehrfürchtige Kraft. Unglücklicherweise verlor Enron Rich Kinder. Jeff Skilling zog in den Job des CEO für Enron aber Skilling, brillant, obwohl er gewesen sein kann, hatte nicht die Management-Fähigkeiten, die Kinder hatte. Ohne den Anker von Rich Kinder ging das Enron Schiff verloren und kollidierte schließlich mit harter Cashflow-Wirklichkeit. Nachdem er Enron verlassen hatte, machte Rich Kinder einen Multibillion-Dollar-Energiekonzern, Kinder Morgan, um zu beweisen, dass sein Talent und nicht das von Lay und Skilling der entscheidende Faktor für den Aufbau eines Unternehmens waren. (Fortsetzung folgt). Enron hatte eine große Auswahl an ausländischen Vermögenswerten wie Kraftwerke und Pipelines, die nicht so gut finanziell wie das Unternehmen gehofft und gezählt in seiner Buchhaltung. Enron gründete eine Tochtergesellschaft im Jahr 1997 namens Whitewing. Whitewing wurde gegründet, um die Underperforming Enron Assets zu erwerben. Whitewing sollte dann die Underperforming Assets verkaufen. Als Tochterunternehmen würde der Finanzstatus von Whitewing in den Konten für seine Muttergesellschaft Enron auftauchen. Im Jahr 1999 verkaufte Enron etwas mehr als die Hälfte von Whitewing, so dass es nicht als eine Tochtergesellschaft in den Konten von Enron behandelt werden würde. Whitewing wurde geschaffen, um die unterdurchschnittlichen Vermögenswerte von Enron zu einem großzügigen Preis zu kaufen, ein Preis höher als sie diese Vermögenswerte verkaufen könnte. So war Whitewing bestimmt, Verluste auf seinem Vermögen zu nehmen, das von Enron erworben wurde. Damit Enron Käufer für die halbe Aktie in Whitewing finden konnte, musste er Whitewing für Verluste aus dem Verkauf der Underperforming Assets mit Aktien der Enron-Aktie entschädigen. Eine Gruppe von Investmentbankern wurde gefunden, den halben Anteil Whitewing zu erwerben. Hier ist, wie Whitewing Enron ermöglichen würde, ein gescheitertes Investitionsprojekt zu verstecken. Angenommen, Enron baute ein kleines Kraftwerk für 8 Millionen erwartete das Projekt im Wert von 10 Millionen und trug einen 2 Millionen Gewinn auf seine Bücher. Wenn das Kraftwerk nicht bis zu den Erwartungen und hatte einen Marktwert von nur 7 Millionen Enron sollten die 2 Millionen Gewinn storniert und trug eine 1 Million Verlust auf seine Konten. Stattdessen verkaufte es die Pflanze Whitewing für 10 Millionen und damit Validierung seiner gebuchten 2 Millionen Gewinn. Whitewing würde dann verkaufen das Kraftwerk für 7 Millionen und erhalten 3 Millionen Wert von Enron Aktien im Rahmen der Vereinbarung. Die 3 Millionen Aktien, die an Whitewing ausgestellt wurden, würden nicht als Verlust für Enron auftauchen und so hätte Enron eine 1 Million Verlust auf eine Investition in einen 2 Million Buchhaltungsgewinn gedreht. (Fortsetzung folgt) Teeside, England Eines der ersten ausländischen Projekte von Enron, unter der Leitung von John Wing, schien spektakulär rentabel zu sein. Das Projekt war der Bau einer gasbetriebenen Stromerzeugungsanlage in Teeside, England. Es gab viele entmutigende Aspekte für das Projekt, aber John Wing war in der Lage, durch sie bis zur Fertigstellung zu fahren. England hatte eine auf Kohle basierende Energiewirtschaft. Der Kohlenbergbau war im Laufe der Jahre immer teurer geworden, und die Regierung verstaatlichte die Kohlenbergwerke, um sie in Betrieb zu halten. Die Kohlenbergarbeiter durch ihre Vereinigung waren eine starke Kraft in der britischen Politik, die politischen Schutz für ihre Industrie gewonnen hatte. Ein solcher Schutz war ein Gesetz, das illegal den Einsatz von Gas zur Stromerzeugung erklärte. Aber in der Zeit, seit dieser Schutz erlassen worden war, hatte Großbritannien Erdgasquellen in der Nordsee erworben. Und in jüngster Zeit hatte Großbritannien einen Premierminister, Margaret Thatcher, erworben, der darauf abzielte, Rationalität in den sozialen Wohlstand zu bringen, der existierte. John Wing bekam die notwendige Genehmigung für den Bau der Teeside-Anlage und verhandelte einen langfristigen Vertrag mit den Unternehmen, die die Offshore-Erdgasbrunnen betreiben. Der Vertrag forderte Enron, viel mehr Gas zu kaufen, als er für die Teeside-Pflanze benötigte, aber die Erwartung war, dass Enron in der Lage wäre, den Überschuss zu vermarkten. Das Problem stellte sich später heraus, dass der Marktpreis für Erdgas in Großbritannien unter den Vertragspreis fiel und Enron verbrachte Jahre damit, dieses Problem zu lösen. Aber die erste Wahrnehmung war, dass Teeside ein voller Erfolg war. Das Dabnol-Energieprojekt im Maharastra-Staat, Indien John Wing verließ Enron, aber bevor er ihn seinen Assistenten Rebecca Mark in seinem Stil der Projektentwicklung tutored. Teeside schuf das Gefühl, dass, wenn die politischen und Finanzierungsprobleme von Kraftwerksprojekten überwunden werden könnten, das den Erfolg der Projekte garantiert. John Wing schien einen Instinkt für die Rentabilität von Projekten zu haben, die Rebecca Mark fehlte. Sie war in der Lage, die Projekte durch die Genehmigungsphasen und sogar die Fertigstellungsphasen zu führen, aber in vielen Fällen waren die Projekte immer noch finanzielle Ausfälle. Der schlimmste Fall war das Dabnol-Kraftwerk im westindischen Bundesstaat Maharastra. Die Politik in Indien ist komplex und für Außenseiter vielleicht unerforschlich. Es war töricht für Enron, sich in diese Angelegenheit zu verwickeln. Aber die Ökonomie von Dabnol war zweifelhaft, auch abgesehen vom politischen Quagmire. Die Anlage war sehr teuer und es gibt ernsthafte Zweifel, ob die westindische Wirtschaft so teure Macht leisten könnte. Indianer wollten mehr Macht, aber ein erheblicher Teil der bestehenden Stromversorgung wurde einfach gestohlen. Städtische und ländliche Nutzer tappten einfach in die Stromleitungen, wie in den meisten Ländern der Dritten Welt. Oder sie verkabelten um ihre Leistungsmesser, so dass ihre Verwendung nicht aufgezeichnet und in Rechnung gestellt wurde. Andere Benutzer haben einfach Strom zu Preisen unter den Kosten der Erzeugung. Diese Benutzer hatten den Anspruch auf subventionierten Strom. Solche Verluste auf die Erzeugung von elektrischer Energie durch die staatseigenen Stromversorger stellen eine große Belastung für die Regierung. Diese finanzielle Belastung musste durch die Besteuerung der bestehenden Unternehmen gedeckt werden, die ihre Tätigkeit und ihre Entwicklung entmündigten. Es ist nicht politisch möglich, sogar den Diebstahl von elektrischer Energie einzudämmen, weil die Machtdiebe einen bedeutenden Block der Wähler darstellen und alle Politiker, die versuchen, den Diebstahl der Macht zu stoppen, kurfürstlich bestrafen. Ein weiterer Block der Wähler ist abhängig von subventionierter Macht. In diese Elektrizitätskultur kommt Enron mit einem Plan für eine sehr teure Anlage zur Stromerzeugung. Die Dabnol-Anlage war ein Multi-Milliarden-Dollar-Operation in zwei Stufen gebaut werden. Der erste Schritt war die Verwendung von Naphtha als Brennstoff. Naphtha ist ein Petroleum-Derivat zwischen Kerosin und Benzin in Flüchtigkeit. Dieser Treibstoff müsste importiert werden und Indien hatte ein politisches Klima, das die Importe verschmähte, weil Indien relativ wenig Exportausfuhren hatte, um für solche Importe zu zahlen. Aber die zweite Stufe war viel teurer und technologisch anspruchsvoller als die erste. Die zweite Stufe war die Umwandlung der Anlage in den Einsatz von Flüssiggas (LNG). LNG erfordert sehr teure Infrastruktur. Das LNG müsste zu einem speziellen Hafen durch gekühlte Tanker kostet Hunderte von Millionen von Dollar jeweils gebracht werden. Der Hafen für die Handhabung solcher Tanker war entsprechend teuer, ebenso wie die Einrichtungen für den Transport des Gases zur Anlage selbst. Kein Unternehmen möchte eine solche Investition in spezialisierte Ausrüstung tätigen, es sei denn, es hat eine gewisse Garantie für einen Markt. Enron ausgehandelt einen Vertrag mit den Politikern in der Regierung von Maharastra Staat, die für Zahlungen von etwa 1,3 Milliarden pro Jahr über einen Zeitraum von zwanzig Jahren gefordert. Die Öffentlichkeit multipliziert die jährliche Zahlung mal die Anzahl der Jahre und schrie, 26 Milliarden. Dies führte dazu, dass die politische Opposition auf einer Plattform zur Streichung dieses Enron-Vertrags kämpfte. Es hätte gut sein können, daß die Politiker, die mit Enron zusammengezogen hatten, nicht die Absicht hatten, den Vertrag zu erfüllen, aber das konnten sie nicht öffentlich sagen. Die Oppositionspartei gewann die Wahl und ihre Regierung auf den Vertrag aufgelöst. Enron hatte mittlerweile etwa eine Milliarde Dollar in die Anlage investiert. Der Verlust an diesem Projekt allein reichte aus, um die Firma Enron in finanzielle Schwierigkeiten zu versetzen. Aber in Houston war Enron über die weltliche Welt von Gewinn und Verlust hinaus in eine untergeordnete Welt der Special Purpose Entity Finanzierung übergegangen. Die Azurix Water Company Zwischen Rebecca Mark und Jeff Skilling gab es viel Konkurrenz und Antagonismus. Beide voraussichtlich auf die obere Ebene der Verwaltung voraus. Als Skilling die Promotion erhielt, suchte Mark einen Weg, um ihr eigener Chef zu sein, während er ihre Bindungen mit Enron behielt. Sie entschied, dass sie die Expertise, die Enron in den Erdgas - und Erdölfeldern zur Wasserwirtschaft entwickelt hatte, einbringen würde. 1998 gründete sie die Wessex Water Co. mit Sitz in Bath, England als Kern für ihre internationale Wasser-Entwicklungsgesellschaft. Im Juli 1998 stimmten Enron und Wessex dem Kaufpreis von etwas weniger als 3 Milliarden zu. Wasserbehandlung nutzt viel Energie, so dass eine mögliche Bindung an Enrons andere Spezialitäten angeboten. Die Wasserwirtschaft war an den meisten Orten in der Welt ein regulierter Versorger und die Möglichkeit der Deregulierung bot für Enron die Chance, von seinem Wissen über die Gewinnchancen im Rahmen der Deregulierung zu profitieren. Die Idee von Enron in die Wasserwirtschaft war nicht völlig unvernünftig. Wessex Water wurde erworben und eine neue Enron-Gesellschaft namens Azurix wurde geschaffen. (Der Name Azurix hat die Konnotation von blau (azurblau) wie große Körper von Wasser.) Fast sofort Rebecca Mark begann mit der Vorbereitung auf Lager in Azurix an die Öffentlichkeit zu verkaufen. Es war für eine Firma ungewöhnlich, eine Börseneinführung (IPO) so früh zu versuchen, besonders bevor es eine Prüfung des grundlegenden Betriebsplans des Unternehmens gegeben hatte. Im Fall der Dabnol-Anlage war das Problem der Öffentlichkeit das Gefühl, dass es zu billiger Macht berechtigt war. Das Gefühl des Anspruchs auf Wasser war viel stärker als jedes Gefühl der Berechtigung zur elektrischen Energie. Eines der ersten Ventures von Azurix war der Kauf einer Wassergesellschaft und Franchise zur Versorgung von Wasser in der Region Buenos Aires. Azurix gewann das Gebot, aber sein Angebot war fast dreimal höher als das nächsthöhere Gebot, was darauf hinweist, dass Azurix nicht wusste, was es tat. Zwei weitere Entwicklungen gaben weitere Belege dafür, dass Azurix nicht auf die Unterschiede zwischen dem Betrieb einer Wassergesellschaft in England und einem Betrieb in Argentinien vorbereitet war. Zuerst gab es eine große Anzahl von fehlenden Aufzeichnungen von Kunden. Es gab eine starke Möglichkeit, daß die Angestellten der alten Wassergesellschaft die Namen und Aufzeichnungen ihrer Freunde und Verwandten löschten, so daß Azurix keine Möglichkeit hatte, von ihrer Existenz zu erfahren und sie zu berechnen. Zweitens hatten die Kunden, die ihre Wasserrechnungen persönlich bezahlt hatten, keine Möglichkeit, die neuen Azurix-Büros zu finden. Später gab es eine Algenblüte im Wassersystem, die die Kunden verärgert und sie beendeten, ihre Wasserrechnungen zu zahlen. Azurixs IPO ging durch und es erhob fast 700 Millionen im Frühjahr 1999. Aber Azurix und Rebecca Mark verbrachten mit einer Rate von mehr als 100 Millionen pro Monat, so dass die IPO-Fonds dauerte nicht lange. Zu Beginn des Jahres 2000 musste Azurix 600 Millionen Schrott - (unter Investment-Grade-) Anleihen verkaufen. Aber auch diese Geld-Infusion reichte nicht aus, um den finanziellen Zusammenbruch von Azurix zu verhindern. Rebecca Mark zog sich von Azurix und Enron im August 2000 zurück. Für den Ruhestand verkaufte sie ihre Enron-Aktien für etwas aufwärts von 80 Millionen. Der frühe Erfolg von Enron erzeugte eine Hybris in der Skilling Gruppe von Führungskräften, dass sie jedes Venture ein Erfolg machen konnte. Wenn der offensichtliche Erfolg trotz des Mangels an realen Gewinnen fortgesetzt wurde und angesichts der Cash-Flow-Probleme es die Vorstellung, dass reale Gewinne keine Rolle, Mark-to-Market Bilanzgewinn genug waren. Um die Jahrtausendwende war die Punktblase im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit, und die Enron-Leute suchten nach einem Weg, um an der Bonanza der New Economy zu partizipieren, wo die Unternehmen trotz des Mangels an Profiten oder einem plausiblen Gewinnpotential riesige Bewertungen hatten. Das Konzept, das sie entwickelt haben, ist die Bereitstellung von Internet-Service mit Enron Broadband Services und die zukünftige Möglichkeit des Handels an Breitband-Kapazitäten als Ware. Diese Idee war nicht so ganz von der Pipeline-Geschäft geschieden, wie man denken könnte. Im Jahr 1985 begann eine Pipeline-Gesellschaft in Tulsa, Oklahoma, die Williams Companies, in einigen ihrer unbenutzten Pipelines Glasfaserkabel zu beschriften und stattdessen Informationen zu übertragen. 1995 verkaufte sie diese Tochtergesellschaft an WorldCom für 2,5 Milliarden in bar. Es kam auch vor, dass einer der Enrons Akquisitionen, Portland General Electric, bei der Schaffung eines faseroptischen Ring für die Stadt Portland beteiligt war. Enron meinte damit einen natürlichen Eintritt in die New Economy. Ken Rice wurde zum Headbank-Projekt gewählt. Rice war von InterNorth zu Enron gekommen und hatte das Konzept der Skillings-Gasbank erfolgreich durch die Verhandlung von Verträgen für die langfristige Versorgung mit Erdgas gefördert. Rice wurde von Skilling für seine Beiträge zum Erfolg von Enrons gut belohnt. Reis war reich und einflussreich in Enron. Er hatte nicht mehr einen Hunger nach Leistung, so dass, wenn er Chef der Enron Broadbank Services wurde er nicht der Go-Getter, dass er Jahre zuvor war. Er neigte, seine Zeit zu anderen Dingen wie Rennwagen und Motorrädern zu widmen, anstatt, Breitband-Dienstleistungen zu arbeiten. Das hätte gut gehen können, wenn sich der zweite Kommandant für ihn ausfüllen könnte. But the second in command was Kevin Hannon who lacked people-skills and generally just irritated people. Hannon had been hired from Bankers Trust which was the pre-eminent trader in derivative securities. So he was someone with a sense of high status but with absolutely no technical expertise in the field of broadband services. In actuality the project probably would not have worked even if it had more suitable managers because Enron entered the field along with a flood tide of other providers. Analysts within Enron were warning that the price of internet services was likely to fall and continue falling. Any firm surviving in that commercial climate was likely to be one proficient at economizing. Unfortunately this was not the type of manager Ken Rice was or wanted to be. He was more interested in the flashy gesture such as classy motorcycles on display at the company offices. But Enron did launch its Broadband Services quite spectacularly in January of 2000. At a meeting of financial analysts Enron had Scott McNealy, the CEO of Sun Microsystems, announce that his company would supply 18,000 of its internet servers for the fiber optics equipment of Enron Broadband Services. This was a public relations triumph and the price of Enron stock jumped 25 percent. In July of 2000 Enron was able to announce another coup . It had negotiated a contract with Blockbuster, the video rental company, to create a movies-on-demand network. Although this alliance sounded promising it turned out that with the amount of investment in expensive equipment that Enron would have to make it would be virtually impossible for Enron Broadband Services to derive a profit from it. An analyst at Enron estimated that to just break even on the investment the project would have to have about one half of all American households as subscribers and these subscribers would have to be watching on average an implausibly large number of movies (such as ten) per week. Otherwise the project would be losing hundreds of million, if not billions, of dollars per year. The financial world however did not know this. Six months later however some of the polish was wearing off the Enron image. At a meeting of stock analysts that Enron called in January of 2001 Jeff Skilling tried to make the case that Enron stock, selling then at about 80 per share, was undervalued. He asserted that it was worth 126 per share and that Enron Broadband Services, despite its having lost 60 million on revenues of 408 million in 2000, was worth 40 in Enron share price. Some analysts at that presentation did not believe the Enron story and said in print that Enron was overvalued at its current price and should sell for more like 53 per share. Generally Enron could keep financial analysts in line because it had a lot of financial business their institutions would lose out on if they ever said anything pessimistic about Enron. The analysts that said Enron stock was overvalued worked for a financial research company that did not provide financial services. They were not worried about offending Enron. By 2001 Enron Broadband Services was hemorrhaging money. In the first quarter it lost 35 million on revenues of 83 million. Notice that the revenues was down from about 100 million per quarter in the previous year and the losses up from about 15 million per quarter. In the second quarter of 2001 the picture got even darker. There was a loss of 102 million on revenues of 16 million. At a time when the prospects for Enron Broadband Services were looking very bleak Andrew Fastow came to the rescue with one of his Special Purpose Entities called LJM2. LJM2 purchased the fiber cable capacity of Enron Broadband Services at an inflated price which allowed Enron Broadband Services to book a profit. But LJM2 bought the fiber cable capacity with a guarantee that Enron or one of its subsidiaries would buy it back for LJM2 at an even higher price. If such financial legerdemain could turn the catastrophic losses of Enron Broadband Services into a booked profit then it could do anything. The cases of corporate management expending corporate funds for luxuries are inumerable. It is only the fortunate stockholders who have management that is frugal with their funds. But in most cases the prodigal managers are expending the corporate profits. In the case of Enron the managers in the latter stage of the firm operation before its bankrupcy the luxuries were paid for from the firms borrowing because it had no real profits. Thus those extravagances were at the expense of the companys creditors rather than its stockholders. One common extravagance of corporate managers is on corporate airplanes. These corporate airlines costs many, many times what the travel would cost on commercial airlines. This is not only because of the high operating costs (in the neighborhood of 5 thousand per hour) but also because often the corporate plane flies without any passengers to pickup the corporate executives (or family members or friends) and takes them to their destination and flies back to the home base again without passengers. When Rich Kinder was effectively in charge of day-to-day operations of Enron he kept Airline Enron under tight contol. There were corporate aircraft but most of them were purchased over his strenuous objections. During Kinders time there were five corporate aircraft, two of them Cessna Citations. The Cessna Citation was a relatiavely low cost jet that would carry six passengers at 400 miles per hour. Its hourly operating cost was 1500. It was also small enough to take to the smaller landingstrips where real corporate pipeline business required Enron to visit. This was not true of the larger corporate jets. When Kinder left Enron the staff waited expectantly to see how many corporate airplanes Ken Lay would buy. They did not have to wait long. A few weeks after Kinder left, the company sold the Cessna Citations and bought two Hawker 800s to replace them. The Hawker 800s were bigger and faster and more expensive than the Cessnas. They cost 10 million a piece and cost 4200 per hour to operate. Kinder was able to severly limit the use of the corporate aircraft to company business. With Kinder gone the personal use of the aircraft esculated. For example, Lou Pai had a ranch in Colorado. Every time he went to visit it using Airline Enron it cost the company about 45,000. Enron moved up from the Hawker 800s with the purchase of two Falcon 900s. A Falcon carries 13 passengers but has a price tag of 30 million and cost about 5200 per hour to operate. Also another Hawker 800 was purchased so Airline Enron consisted of six planes. In March of 2001 Ken Lay decided that the prestige of Enron required an even bigger airplane. He petitioned the Board of Directors of Enron for the company to purchase a GulfStream-V (five) corporate jet. This plane would carry 16 passengers and could fly nonstop from Houston to Europe. Its cost was 42 million. Surely Enron could afford such necessities it had lost only 464 million in that first quarter of 2001. Another Enron executive who was notorious for extravangant cost of air travel was Rebecca Mark. Rebecca Mark, as head of Enron International, did have a great deal of required air travel. She insisted upon using the corporate planes even when it involved flying her as a single passenger half way around the world. Some felt that most of her trips were not really justified. But nevertheless when a corporate airplane was not available she charted a plane at a cost estimated to be 100,000. An outlay like this made even the corporate airplanes seem to be bargains for air travel. The Exploitation of Market Control in the California Electrical Power Industry When a firm has control over the supply of a product as a result of being the only supplier or as being a member of a cartel then it may make extraordinary profits by reducing the quantity supplied to the market and driving up the price. An Enron subsidiary became infamous for its gaming of the rules in the California energy market. However if one looks beyond the crass remarks of the Enron traders they were simply reducing the supply as any monopolist would do. In the case of the California energy market they were dealing with a product with a highly inelastic demand so the monopoly price was not just a bit higher than what existed before it was on the order of a ten-fold increase. Because this seeking of monopoly profits comes from the firm having effective control over the market price, the solution is simply to take away that control of price by a government-established control price. When the natural monopoly or a cartel cannot raise the price by reducing the quantity supplied then they go ahead and supply the market at the control price. Bankruptcy does not mean a company ceases to exist. It means that it cannot pay its contractual obligations and seeks protection from its creditors through the courts. In return for holding the creditors in abeyance the court takes charge of arranging the ultimate disposition of the companys assets in satisfying the debts of the company. Enron was not devoid of assets. It in fact had billions of dollars worth of assets. The problem was that it had more liabilities than it had assets. More particularly it ran into insurmountable cash flow problems. Also some of the assets like the power plant Dabnol in India were white elephants . A white elephant is an asset that is potentially valuable but at the present has no benefit. In 1999 Jeff Skilling was raising cash by selling off assets. The assets for which there was a market, such as Enron Oil and Gas, were the ones that were well-run and producing cash. Skilling sold Enron 53 interest in Enron Oil and Gas for about 600 million. This was a help but Enron had a burn rate for cash in its various projects that was at the hundreds of millions of dollars level. Skilling did try in 2000 to sell Enrons herd of international white elephants, projects that had a book value of upwards of 7 billion, to investors in the United Arab Emirates but the deal fell through. (To be continued.) The Debacle and Denouement In 2004 the top executives of Enron, Kenneth Lay and Jeff Skilling, were indicted. They were tried and convicted in 2006. They are yet to be sentenced in 2006, but the public was expecting sentences to involve terms of years in prison. Before imprisonment could be imposed Kenneth Lay, at age 64, died. Some people, even ones that should know better, assert that greed was behind the collapse of Enron. Here are two dictionary definitions of the word greed . An excessive desire to acquire or possess more than what one needs or deserves, especially with respect to material wealth. (Websters Unabridged Dictionary) An excessive, inordinate, rapacious desire, esp. for wealth. (Random House Unabridged) First of all these definitions are defective, but more importantly the assertion that greed per se was behind the collapse ignores the obvious point that Enron collapsed because it was losing money and had been doing so for a long time. Enron lost money because its management made some disasterous decisions. Typically these disasterous decisions were from over-and-unjustified confidence in their ability to manage. They went into risky fields where they had no experience and failed, failed miserably. They developed an expertise in disguising and covering up these failures, but ultimately these financial failures showed up on the bottom line. The relevant failings of the Enron management was mismanagement, their crimes had to do with violating rules and not with greed according to the dictionary definitions. However, the dictionary definitions are defective because what people have in mind in the use of the term greed is an inordinant desire for wealth leading to a violation of moral or legal rules. No one classifies the Beatles as being greedy even though they made a lot of money and consciously put forth effort to do so. Ivan Boesky made a lot less money than the Beatles but he was classified as being greedy because he violated the rules. The salaries and stock options received by the Enron management were set by the board of directors of the corporation. They may have been high, particularly in relation to the quality of the management performance, but they were not what produced the collapse of Enron. The illegal acts were carried out to stave off collapse rather than what caused the collapse. The collapse came as a result of management errors, management errors that were driven by unjustified overconfidence. HOME PAGE OF applet-magic HOME PAGE OF Thayer Watkins